Эксперт рассказал, как привлечь и удержать зумеров в компании

Про зумеров сегодня пишут десятки одинаковых статей в духе «Как мотивировать поколение Z». Их особенности обсуждают в HR-каналах, над ними иронизируют в рилсах, а в комментариях к этим роликам шутят: «У нас тоже такие есть». Образ зумера, который не умеет пользоваться степлером или уходит на йогу посреди рабочего дня, уже стал мемом. Как поколение Z уже сейчас меняет правила игры в бизнесе и какие перемены в управлении командами нужно внедрить, чтобы работать с ними эффективно, Дмитрий Рафальский, основатель креативного агентства Braining Group, рассказал Sostav.

Во всех этих историях зумеры выглядят странными. Слишком свободными и инфантильными: они отказываются от щедрых офферов, если нельзя работать с Бали хотя бы месяц в году, задают на собеседованиях неудобные вопросы, требуют гибкости и уважения к личным границам. Почти невозможного — с точки зрения старой корпоративной культуры.

Но правда ли они странные? Или просто не такие, как мы — миллениалы и бумеры, которые привыкли держаться за стабильность, перерабатывать и жить по чужим правилам?

Зумеры просто другие. Как руководитель креативного агентства, я сталкиваюсь с этим каждый день. Во-первых, потому что у меня в команде работают зумеры — и во многом формируют агентскую культуру. Во-вторых, потому что они стали ключевой аудиторией для наших клиентов: IT-компании и промышленные гиганты думают об одном — как нанимать и удерживать зумеров.

Эта статья — не теоретический разбор «психологии поколения Z». Это мой практический опыт: наблюдения, ошибки, работающие решения. Все, что помогает выстраивать с ними нормальный, живой диалог. И при этом сохранять бизнес.

Почему с зумерами придется работать — и это хорошо

Сегодня бизнес по инерции продолжает выстраивать процессы под тех, кто уже давно «в строю» — миллениалов и бумеров. Понятно, как их мотивировать, как управлять, на какие карьерные ожидания опираться. А поколение Z остается вне фокуса — как будто это ресурс, к которому можно вернуться позже, когда «дозреют». Но на деле времени нет.

Уже через пять лет поколение Z будет составлять около 30% всей рабочей силы. А это значит, что каждый третий потенциальный сотрудник в вашей компании — зумер. Не студент на подхвате, а полноценный участник процессов: тот, кто будет выпускать продукцию, запускать IT-сервисы, вести клиентов, писать код, проектировать решения. Если вы не умеете с ними работать — вы рискуете не только скоростью найма и устойчивостью команд, но и самой способностью бизнеса выполнять ключевые функции: производить, продавать, зарабатывать. Но дело не только в демографии.

Зумеры приносят в команды уникальные навыки. Про них часто говорят: «родились с гаджетом в руках», но суть не в том, что они умеют монтировать рилсы и знают все танцевальные тренды. Суть в том, что они с детства живут в логике цифрового мира — и мыслят так же. А значит, работают в той же системе координат, в которой сегодня существует бизнес. Поколение Z быстро осваивает технологии — а это прикладное преимущество. Они быстрее адаптируются к цифровым решениям, которые сейчас внедряются в каждом бизнесе, быстрее вникают в процессы и не требуют трех кругов онбординга. Это сотрудники, о которых, казалось бы, мечтает каждый работодатель.

При этом они генерируют больше идей по оптимизации процессов, чем миллениалы. И это тоже вполне объяснимо. Их часто упрекают в «лени» — но давайте честно: это не лень, они просто не переносят бессмысленную работу. Если задачу можно решить за два часа, зачем тратить восемь? Их внутреннее сопротивление рутине оборачивается конкретными улучшениями — теми самыми решениями, до которых у нас годами не доходили руки (или просто не возникал вопрос: а зачем мы вообще так делаем?).

И наконец — коммуникация. Сегодня почти все бренды и работодатели хотят говорить с молодой аудиторией. Они пересобирают EVP под зумеров, выпускают ролики в соцсетях, ищут «тот самый» тон оф войс. И все это воспринимается брендами как задача со звездочкой — будто нужно придумать что-то особенное, чтобы достучаться до молодой аудитории. Но на деле все куда проще. Чтобы создавать коммуникации, продукты или услуги для зумеров, нужно обогатить команду самими зумерами. Не угадывать, а работать с теми, кто знает культурный код.

Для нас, как для креативного агентства, это критически важно. Потому что нет ничего хуже, чем запустить кампанию для молодежи — и в ответ услышать «ок, бумер». Зумеры в нашей команде не фокус-группа, а полноценные члены команд, участвующих во всех процессах: брифинг клиентов, разработка стратегий и креативных концепций, съемки роликов, создание текстов, организация мероприятий. Если вы как бренд создаете коммуникацию, вам необходимо научиться работать с зумерами: только они точно знают, какой эмодзи сегодня в ходу, а какой уже считается «смайликом от мамы». Какое сленговое слово звучит органично, а какое — как неловкая попытка быть ближе к молодежи.

Как выстроить систему, которая привлечет и удержит зумеров

Если мы хотим, чтобы зумеры не только пришли в компанию, но и остались, пора признать — старые методы не подходят. Нужно строить новую корпоративную систему, где на первый план выходят гибкость и индивидуальный подход.

Говорите о смысле, а не о «галочках». KPI больше не работают

Рабочая дисциплина, четкие показатели эффективности, каскад целей сверху вниз — кажется, что эта система универсальна. Мы годами ее оттачивали, строили карьерные треки, развивали управленческую культуру. Но с поколением Z все это начинает буксовать. Потому что зумерам важны не показатели ради показателей, а смысл. Им нужно видеть, как их вклад влияет на общий результат.

Именно поэтому формальные требования зумерам кажутся абсурдными. Если важен результат, дайте свободу в пути. Почему я должен находиться на конкретном этаже в конкретном здании, если эффективнее работаю дома, в кафе или на Бали? Почему нельзя сочетать работу и жизнь, если я все делаю вовремя и качественно? Зумеры не готовы откладывать жизнь на потом ради абстрактной «карьеры». Они хотят жить сейчас — и искать смысл в том, чем занимаются.

Поэтому сейчас все чаще компании переходят от каскадных KPI к OKR (Objectives & Key Results) методам целеполагания. Это другой способ постановки целей: не «выполни на 120%», а «пойми, куда мы идем, и найди свое место в этом движении». OKR — это цели, которые рождаются не на летучках с руководством, а в живом обсуждении. Это про участие и сопричастность, про осмысленную работу.

Из этого вытекает другая управленческая практика: надо пересобирать рутину. Даже привычные понедельничные планерки. Когда-то в нашем агентстве это были жесткие оперативки: кто что сделал, кто где застрял, кто что берет. Сейчас первую половину встречи мы обсуждаем, как провели выходные, что посмотрели, чем вдохновились. С точки зрения бумера это все пустая болтовня, но на деле — это точка сборки команды. Это про доверие, общность, человеческий контакт. После такого разговора люди включаются в работу иначе.

И это не про доброту, а снова про результат: команды, в которых есть доверие и общая цель, работают быстрее, принимают решения точнее и не разваливаются при первой трудности.

Будьте честными: согласуйте коммуникации с реальностью

HR-коммуникация давно превратилась в выверенный жанр: бренды знают, как эффектно рассказывать о миссии и ценностях, все научились обещать, что «изменят мир» и «откроют безграничные возможности». Но для поколения Z этот язык HR-культуры, которая больше не работает. Зумеры выросли в атмосфере психологической осознанности, и они чувствуют, когда текст написан для красоты.

Раньше слов было достаточно. Когда 15 лет назад мы запускали креативное агентство, наш офис располагался в старом особняке с гулкими коридорами и пожелтевшими стенами. Это была самая некреативная среда, какую только можно представить. Но это не мешало нам строить культуру креативной, живой, амбициозной команды. Тогда это воспринималось нормально.

Но времена изменились. Сегодня у нас не просто офис, а настоящий бар в отдельно стоящем здании в центре Москвы. Кирпичные стены, теплый свет, диваны, барные стойки, полные холодильники. Это рабочее пространство, но без офисного антуража. Не потому, что мы хотим выглядеть «модными», а потому, что если мы говорим, что креатив — наша среда, мы обязаны в ней жить. Все, что вы транслируете наружу, должно быть подтверждено изнутри. Иначе не поверят.

Это касается не только креативных компаний. Промышленным работодателям не нужно ставить бар в цеху, но и говорить о «свободе самовыражения» в условиях жесткой иерархии тоже не стоит. Если в компании решения принимаются сверху — не обещайте, что «каждый может повлиять». Лучше быть правдивым и описывать реальность, в которую окунуться потенциальные сотрудники, чем приукрасить и получить разочарование после согласия на оффер.

Для зумеров ценности — это не пункт в презентации. Они действительно выбирают работодателя по убеждениям и не останутся там, где слова не совпадают с действиями. Этот тезис снова подтверждают цифры: по данным Edelman Trust Barometer, 79% поколения Z называют доверие решающим фактором при выборе бренда. Доверие стало главным капиталом бизнеса.

Для многих брендов это может стать поводом задуматься: а что в нашей культуре действительно привлекательно для молодой аудитории? Есть ли у нас честная история, которой можно делиться? Если нет — это не вопрос новой формулировки в тексте вакансии, а сигнал к более глубоким изменениям. Это повод пересобрать саму культуру: пересмотреть ценности, стиль управления, атмосферу.

Забудьте про «командный дух». Зумерам нужен индивидуальный подход

Много лет корпоративная культура держалась на «командности». Тимбилдинги стали отдельной индустрией: корпоративы, веревочные курсы, квесты — все, чтобы сплотить. Но поколение Z выросло в другой системе координат. Им это просто не нужно. Что с этим делать работодателю?

Во-первых, пересобрать систему целей. Я уже говорил про OKR — когда каждый сотрудник понимает, как его вклад помогает всей компании, но сам выбирает, через какие задачи прийти к цели.

Во-вторых, настроить систему обратной связи. Ежегодные замеры удовлетворенности больше не работают — это как мерить общую температуру по больнице. Вместо этого куда эффективнее будет работать инструменты быстрой обратной связи, которые могут собирать сигналы в моменте: нравится ли человеку то, чем он занимается, не перегорел ли он, нужна ли ему поддержка наставника или пауза. Сейчас в доступе десятки инструментов: от чат-ботов до системных ИТ-решений.

В-третьих — предложить вариативность карьерных маршрутов. Мы привыкли мыслить шаблонами: джун — мидл — синьор. Но что, если у человека другой вектор? Кто-то хочет расти вглубь — становиться экспертом в своей области. Значит, нужно предложить трек развития экспертизы. Кто-то — вширь: пробовать себя в других направлениях и ролях. Тогда стоит дать возможность переходить между функциями, меняться внутри команды, запускать временные проекты.

У зумеров нет цели «карабкаться по карьерной лестнице» — они идут за своим интересом. Если компания сможет это поддержать, она не потеряет ценных людей, даже когда им захочется перемен.

Персонализация требует ресурсов. Но маркетинг с этим уже справился: мы давно не продаем один и тот же продукт всем. То же самое пора делать и в HR. Не заставлять всех быть одинаковыми, а создавать среду, где каждый может расти в своем темпе и направлении.

Это касается не только процессов, но и коммуникаций. Делать ставку на «командность» в описаниях вакансий не имеет смысла. Когда зумер читает вакансию, он ищет ответы на конкретные вопросы: что это даст лично мне? Какие навыки я получу? Где я смогу вырасти? И только в этом контексте «команда» становится интересной — как среда для роста, а не как корпоративная семья, в которую нужно влиться.

Сформулируйте задачу и предоставьте свободу

Поколение Z — это постоянный конфликт двух крайностей: с одной стороны, они категорически не переносят рутину, с другой — их фрустрирует хаос. Им важно чувствовать свободу в выборе подхода, но при этом понимать рамки. И если этот тонкий баланс не выстроен, начинаются перекосы: кто-то тонет в неопределенности и не знает, за что браться, а кто-то теряет мотивацию под тяжестью регламентов.

Задача руководителя здесь — не контролировать каждый шаг, а задать направление, обозначить границы и не мешать человеку идти своим маршрутом. Мы в Braining Group это поняли на практике. Когда-то у нас была классическая система: регламенты на каждый случай, шаблоны под каждую задачу, согласования на каждом этапе. Но по мере того как в команду приходили зумеры, вся эта конструкция стала нас тормозить.

Мы задали себе один простой вопрос: что из этого реально помогает работать, а что — мешает? В итоге выкинули все лишнее: отменили планерки, убрали таск-трекеры, реформировали подход к встречам. Но оставили главное: понимание, что нужно сделать, к какому сроку и кто за это отвечает. Все остальное — в зоне свободы.

«Понимание задачи» — это не пошаговая инструкция, а четкое представление о том, какой результат мы хотим получить. Это точка фокуса, а не маршрут. Именно из этой формулы — ясная задача плюс право на эксперимент — и рождаются инновации.